В связи с этим каждый такой российский проект требует от руководства предприятия высокого уровня ответственности и максимального напряжения сил. Собственникам бизнеса, привыкшим к авторитарным методам управления, к непререкаемости их методов управления и принимаемых ими решений, теперь надо признать возможность получения компетенции в области управления извне, открыть для консультантов и бизнес-аналитиков двери своих предприятий и позволить разобрать весь свой «бизнес» на мелкие составляющие, а потом собрать, но по-новому — так, чтобы он работал более эффективно.

И если предприятие идет на этот риск и вместо покупки еще одного нового пресса заключает контракт с бизнес-консультантом, то можно с уверенностью сказать, что оно перешло совсем на другой уровень управления, даже если проект еще не стартовал. (Вспомните хотя бы рост биржевых котировок металлургических эмитентов на зарубежных фондовых рынках после объявления ими о подписании контракта на внедрение ERP.) К одному из таких предприятий можно с уверенностью отнести Группу «Магнезит», которая в соответствии с принятой в 2005 г. стратегией развития в ближайшие годы инвестирует в развитие компании 6 млрд руб. И совершенствование информационной системы управления занимает в этой стратегии одну из ключевых ролей. Проект внедрения информационной системы на базе SAP R/3 в компаниях, входящих в Группу, был запущен в продуктивный старт еще пять лет назад, и сейчас переживает новый подъем в своем развитии, затрагивающий несколько ключевых для всего холдинга компаний.

Группа «Магнезит» — крупнейший отечественный производитель огнеупорных материалов. В рамках холдинга обеспечен полный цикл производства и реализации огнеупорной продукции: от добычи сырья до предоставления услуг инжиниринга и эксплуатационного сервиса. Спецификой Группы является наличие собственной сырьевой базы — месторождения магнезиальных руд в Челябинской области (г. Сатка). Здесь же расположено одно из предприятий Группы — крупнейший в мире завод по производству огнеупоров — комбинат Магнезит, основанный в 1901 г.

Всего же в составе Группы семь производственных площадок, расположенных на территории России, Китая и Германии: комбинат Магнезит и совместное российско-германское предприятие Магнезит—Интокаст—Сатка; Кыштымский огнеупорный завод; компания Сибирский магнезит, расположенная в Красноярском крае; два предприятия в Китае — Yingkou Dalmond Refractories Co., Ltd и Wuxi Nanfang Dalmond Refractories Co., Ltd; одно предприятие в Германии — Feuerfest Siegburg, два крупнейших месторождения магнезита на территории Российской Федерации и широкая сеть региональных торговых представительств.

По данным компании Hatch Beddows, в настоящее время Группа «Магнезит» обеспечивает 65% рынка магнезиальных огнеупоров и более 30% рынка всей огнеупорной продукции России и стран СНГ.

А. Соболев,

Пять лет назад в продуктивную эксплуатацию на комбинате Магнезит была запущена информационная система SAP R/3, которая охватывала в основном финансово-затратную сферу — финансовый учет, закупки, сбыт и учет затрат по местам их возникновения. В 2003 г., когда образовалась Группа «Магнезит», была начата работа над стратегией ее развития. В рамках этих работ встал вопрос о ревизии всего комплекса управления и информационного пространства компаний Группы как инструмента реализации управленческих технологий, о выявлении слабых мест. Мы провели эту работу совместно с консультантами компании САП СНГ и Страны Балтии и определили основные проблемные зоны, так называемые точки «информационного разрыва». Эти точки и стали центрами нашего внимания и развития информационной системы Группы, местами реализации новых проектов. Первой и наиболее важной точкой, на наш взгляд, является область планирования и управления производством на комбинате Магнезит. В системе комбината ведется снабжение, сбыт, учет затрат, а вот основного звена — производственного управления — явно не достает. Вторая зона решений включает в себя ликвидацию «информационного разрыва» между комбинатом и сбытовыми структурами. Дело в том, что информационные системы в разных компаниях Группы внедрялись отдельно, так как компании на тот момент еще не были объединены в холдинг. Третья зона — взаимодействие сбытовых структур с потребителями (CRM). Стратегия развития Группы ставит перед нами задачи повышения уровня обслуживания клиентов, внедрение новых форм работы. А конъюнктура рынка требует более бережного отношения к нашим потребителям. До сих пор работа с клиентами не была систематизирована, что, конечно, не позволяло эффективно управлять сбытовыми процессами. Четвертым направлением развития информационных систем холдинга я бы назвал системы управления группой компаний, которые покрывают такие области, как бюджетное управление, подготовка консолидированной отчетности холдинга, стратегическое управление (в нашей группе идет работа по внедрению системы управления эффективностью бизнеса). Отдельно стоит отметить систему управления логистикой в условиях наличия нескольких производственных подразделений и территориально распределенной сбытовой сети. Это новое и весьма ответственное направление работ для департамента информационных технологий Группы.

Эти четыре основных направления легли в основу программы развития информационных систем управления в Группе «Магнезит». Программа рассчитана на период до 2010 г., и сейчас мы работаем над ее воплощением в жизнь.

Несмотря на то, что мы еще только в самом начале реализации принятой стратегии, польза для Группы ощущается уже сейчас. Во-первых, уменьшается число нарушений в информационных потоках, меньше информации теряется и внутри Группы, нам все легче собирать воедино все данные по нашей деятельности. Во-вторых, мы заметно увеличили эффективность и темпы нашей работы.

Группа «Магнезит» постоянно растет и развивается, добавляются новые предприятия, новые сбытовые структуры, обмен информацией между ними не только увеличивается, но еще и усложняется. И мы не только растем, но и меняем наши бизнес-процессы, подходы в работе с клиентами, которые становятся более качественными, более современными, нам приходится обрабатывать гораздо больший объем информации. Но имея информационную систему современной архитектуры, мы можем эффективно решать задачи, которые ставит перед нами бизнес.

Взгляд консультанта

С. Майоркин,
менеджер SAP по предприятиям черной металлургии
Проект холдинга Магнезит является удачным примером грамотного управленческого подхода, который позволил сочетать стратегические цели холдинга и верно отразить их в плоскости тактических решений. При выборе подходов к построению информационных систем и собственно программного обеспечения клиенты часто руководствуются оценками, которые находятся в области оперативного управления, пытаясь одновременно решить стратегические задачи. В холдинге Магнезит решение о выборе и развитии системы на всех этапах принимали стратеги. Магнезит сформировал слаженную высокопрофессиональную команду, которая переняла опыт SAP и партнерской компании Мекомп. В настоящий момент холдинг не привлекает внешних консультантов для сопровождения системы. Ежегодно проект развивается, охватывая все новые и новые области по мере готовности бизнес-пользователей к инновациям. В Сатке умеют ценить хорошие продукты и грамотно их эксплуатировать. Не случайно они гордятся своей электростанцией, которая сохранилась там с позапрошлого века. Хочется пожелать успехов команде Магнезит и новых достижений в бизнесе.

Е. Ненашев,

Задачу консолидации всей информации в единую систему поставили перед нами акционеры шесть лет назад. На тот момент информация об одном и том же событии поступала в разных интерпретациях, что существенно мешало принятию решений. На старте у нас была ситуация непростая — отсутствовали кадры, не было единой компьютерной сети, и сами бизнес-процессы были очень слабо формализованы. Правда, существовали отдельные стандарты, созданные в процессе перехода к ISO 9000, но как таковые бизнес-процессы, их структура и описание отсутствовали.

Одним из успешных факторов этого проекта, я считаю, было то, что акционеры поставили нам жесткий срок — 1 год, в течение которого мы должны были внедрить проект, что не позволяло никому расслабляться.

К счастью, мы сформировали команду, которая на протяжении уже более пяти лет остается стабильной. Да, мы не можем привязать людей навсегда, были, конечно, и ротации, кто-то переезжал в другой город, но основной костяк и дух были и остаются. И сейчас я с уверенностью могу сказать, что любой специалист из нашей команды внедрения по уровню во многом не уступает московским консультантам.

Практически сразу после продуктивного старта системы мы почувствовали эффект. Во-первых, большое значение имеет то, что в системе можно назначить конкретных ответственных за те или иные центры затрат или прибыли, и вести контроль за их деятельностью. В ходе работы мы ввели очень много стандартизированных форм, позволяющих четко организовать ввод и последующую обработку данных. К примеру, раньше у нас могли быть оказаны услуги, отгружены ТМЦ контрагенту, о котором мог не знать ни правовой отдел, ни договорной, ни даже плановый. Сейчас же, прежде чем возникнет сама возможность оказания услуг продаж, должны быть заполнены полные данные об этом контрагенте, должен быть подписан договор, заверенный всеми службами, созданы заказы, назначен ответственный исполнитель. Люди стали более дисциплинированными, потому что система никогда не даст перешагнуть всю эту цепочку событий.

Мы не оценивали эффект с финансовой точки зрения, однако основные преимущества, которые мы получили, определить можно. До проведения реструктуризации у нас бухгалтерия и финансовая служба вели отдельный учет — у бухгалтеров это были ордера и журналы. И данные у бухгалтеров могли не совпадать с теми, что были в финансовом отделе. Кроме того, возникали случаи, когда не могли найти соответствующих документов, подтверждающих ту или иную сделку. И потери были просто колоссальные, ведь найти какие-либо следы — чья это проводка, кто внес этот документ — зачастую было просто невозможно. И если не считать всего остального, то только на том, что мы полностью упорядочили работу с финансовыми документами, комбинат экономит 20—30 млн руб. в год.

Следствием этой упорядоченности также является упрощение работы с фискальными органами — с той же налоговой инспекцией, которая при проверках может по первому требованию получить расшифровку по тем или иным платежам в устраивающей ее форме. Соответственно, значительно сократились штрафные санкции.

По моим оценкам, затраты на проект окупились по прошествии 3—3,5 лет, несмотря на то, что они были немалые. Это и лицензии, и серверы, и 40 км оптоволоконной сети, и услуги консультантов. В общей сложности наши затраты по этому проекту составили около $3 млн. Цели проекта, которые ставили перед нами на первом этапе, были выполнены. Положительной оценкой этого можно считать то, что наши акционеры готовы продолжать выделять инвестиции в развитие нашей системы.

С. Федоров,

В прошлом году на базе системы SAP успешно завершилась реализация проекта «Управление инвестициями и капитальным строительством». К тому же проведена подготовительная работа к началу внедрения модуля «Планирование производства» и создана база для его внедрения. Параллельно мы работаем над MES-уровнем, над стыковкой ERP и систем АСУТП.

Кроме того, в прошлом году также началось создание достаточно мощной системы учета материальных потоков. На первом этапе на основных железнодорожных и автомобильных маршрутах было установлено весовое оборудование. В текущем году планируется установка более 30 автоматических весов уже на конвейерах. Все это будет объединено в единую систему учета материальных потоков, которая позволит контролировать их.

С. Глухов,

В этом году наша приоритетная задача — реализация проекта «Планирование и управление производством». Мы внимательно ознакомились с предложениями разных компаний и опытом наших коллег и приняли решение строить его на базе R/3, так как уверены, что информационная среда должна быть одна. И чем меньше интеграционных «швов» между системами, тем меньше вероятность возникновения проблем и ошибок. В этом, кстати сказать, мы уже убедились на собственном опыте.

Кроме того, в 2006 г. мы будем заниматься реализацией еще двух крупных проектов на базе SAP: «Управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования» и «Управление качеством». Внедрение всех этих информационных систем в конечном итоге позволит оптимизировать затраты предприятия и улучшить качество выпускаемой продукции.

Хочу подчеркнуть, что залогом успешности реализации существующих и всех будущих проектов является сложившийся коллектив специалистов-единомышленников, обладающих высокой профессиональной квалификацией, солидным практическим опытом, способных решать самые сложные задачи в области информационных технологий.