Одним из первых металлургических предприятий, выведших ИТ-подразделение в отдельную структуру, стал Русал. В. Егоров, исполнительный директор компании ИТ-Сервис, рассказал о том, как это происходило и как данная компания функционирует сейчас: «ИТ-Сервис — сервисное предприятие Русала, основанное в конце 2003 г. в Красноярске на базе служб автоматизации алюминиевых заводов и Ачинского глиноземного комбината. Наша миссия состоит в том, чтобы создать эффективное сервисное предприятие компании Русал в области автоматизации и связи. Основная цель — повышение эффективности производственной деятельности. Прежде чем вывести свои ИТ-подразделения в отдельную компанию, мы сделали подробный анализ того, сколько для предприятия стоят услуги ИТ-Сервиса, чтобы зафиксировать эту точку и уже от нее двигаться дальше, рассчитывать эффективность.

Следующая цель — увеличение рынка услуг. Основными заказчиками, конечно же, были и остаются компании Русала, однако мы обслуживаем еще более 80 сторонних предприятий. И третья цель — повышение уровня сервиса и удовлетворенности заказчиков. Работая с Русалом и другими предприятиями на рыночных условиях, мы понимаем, что наши коллеги-конкуренты всегда могут предложить новые технологии, альтернативные решения и более выгодные условия обслуживания. Поэтому мы всегда находимся «в тонусе», отслеживаем основные тренды, готовим кадры и расширяем экспертизу. Спектр наших услуг довольно разнообразен — от систем кондиционирования до сетевых информационных технологий. У нас даже имеется лицензия на проектирование и строительство зданий и сооружений 1-го и 2-го уровней ответственности. Эта комплексность позволяет нашей компании закрыть большую часть вопросов, связанных с информационными и смежными с ними технологиями. В данный момент мы обслуживаем более 72 тыс. единиц средств измерения, 725 систем АСУТП, 7,58 тыс. компьютеров, 15,52 тыс. устройств телефонной связи, 980 единиц сетевого оборудования, 176 серверов и т.д. И все это осуществляется персоналом из 1,15 тыс. человек. Планирование и управление этим персоналом ведется в Красноярске, очень много работ типизировано. Вся документальная и процессная часть проработана так, чтобы каждый сотрудник, приходя на объект, знал, что, как и в какие сроки нужно сделать. Подписывая контракт с новым предприятием, мы заключаем соглашение об уровне обслуживания, в котором четко прописано, какие сервисы, программы или оборудование должны работать и с каким допустимым уровнем простоя. Такой подход позволяет нашим клиентам четко видеть, какие услуги они получают и за какую цену».

В рамках круглого стола обсуждались вопросы экономической эффективности ИТ-аутсорсинга, основные стимулы, толкающие топ-менеджмент к принятию решения о выводе ИТ-службы в отдельное предприятие, о методиках оценки стоимости ИТ-услуг и т.д. К сожалению, мы ограничены объемом и приводим лишь часть высказанных мнений.

Ю. Сарапулов

Директор по ИТ, Выксунский металлургический завод

ИТ-директора, к сожалению, очень часто не принимают участие в подготовке решения о выводе своего подразделения на аутсорсинг. Обычная практика — это приказ сверху, в котором за них фактически все уже решено. Есть много неудачных примеров такого опыта — разваливаются команды, проекты затягиваются на неопределенный срок, качество сервисов ИТ значительно падает. А все из-за того, что изначально были допущены грубейшие ошибки при подготовке таких решений. Перевод ИТ на аутсорсинг — это тонкое дело, разумно поэтапное движение. По моему мнению, при переводе ИТ на аутсорсинг нужно оставлять 25% пакета акций компании-родителю, а остальной пакет должен принадлежать топ-менеджменту формируемой структуры. Мне кажется, что если эти люди увидят свой «спортивный интерес» в новой компании, то у них появится гораздо больше стимулов двигать ее вперед. А так, если 100% акций принадлежит заказчику, то это почти то же самое, что быть в составе завода. Никакой свободы принятия решения, все то же сервисное подразделение, только теперь называется по-другому.

Е. Вендольская

Заместитель генерального директора по ИТ, Сильвинит

При переходе на аутсорсинг четко выстраиваются отношения «заказчик — исполнитель». Появляется цена услуги, и заказчик должен отчитаться за оптимальное использование бюджета. Сейчас цена завуалирована, пользователи могут заказать разработку десяти отчетов, в то время как будет достаточно всего двух. После перехода на аутсорсинг становятся прозрачными финансовые отношения, что поднимает качество услуги. Что касается исполнителей, стоимость труда соизмеряется с качеством и ответственностью за выполненную работу. Создаются условия не подработать на стороне, а заработать в компании. Аутсорсинг заставляет коллектив развиваться, совершенствоваться, как и другие компании на рынке.

А. Крестьянов

Начальник управления ИТ, Новокузнецкий металлургический комбинат

Я хорошо знаком с одной фирмой из Новосибирска, в которой вывод ИТ-службы в отдельную компанию обернулся полнейшим крахом. Через год из выведенной компании практически все уволились, и заказчик был вынужден создавать ИТ-службу по-новому, на основе оставшейся службы заказчика.

Еще один пример, когда на металлургическом предприятии выводили одно из вспомогательных подразделений: из 600 человек «дошло» до новой организации всего 200. Это притом, что фактически все функции и вся заработная плата остались теми же. Владельцам бизнеса пришлось фактически заново нанимать других сотрудников. Естественно, что компетенция бывших сотрудников была потеряна. Какие это были потери для предприятия, подсчитать очень сложно. Что уж говорить про более интеллектуальные сервисы, такие как ИТ, где личная, нигде не документированная компетенция накапливалась годами в совершенно разных разрезах, и оценить риски потери этой компетенции просто невозможно. Поэтому одним из самых важных вопросов аутсорсинга я считаю кадровый. Если программное обеспечение, оборудование и другие основные фонды можно легко оценить, купить, передать на обслуживание, то кадры — самый критичный и трудно восполняемый ресурс.

С. Савин

Директор по ИТ, Уралэлектромедь

Любой ИТ-директор должен быть готовым к тому, чтобы оказаться «за забором», то есть к выводу своего подразделения во внешнюю компанию. И нужно уже сейчас реформировать свою службу, ориентировать ее на сервисный подход. Если в основе будут лежать нормальные экономические расчеты, то можно хотя бы предварительно оценить, стоит ли передавать на аутсорсинг определенные сервисы или нет. Часть сервисов отдавать нельзя в принципе, так как они критичны для бизнеса, а что касается остальных, то нужно спокойно готовиться, чтобы это не было авралом, ведь в конечном итоге, я в этом уверен, все мы к этому придем, в полном или частичном виде. И каждый ИТ-руководитель должен организовать свою службу так, чтобы от его присутствия на предприятии не зависела работа всей службы. Должна быть четко налаженная схема, в которой мог бы легко разобраться как новый ИТ-директор, так и руководитель проекта вывода ИТ-сервисов на аутсорсинг. Но это уже вопрос культуры ИТ-директора, уровня его ИТ-образования, опыта и этики.

Н. Сарапулова

Главный специалист по проектированию корпоративных информационных систем, ОМК-Сервис

Основной положительный момент вывода ИТ-службы  на аутсорсинг состоит в том, что этот процесс неизбежно приводит к формализации отношений между предприятиями. И благодаря сервисному подходу эта формализация процессов касается не только внешних процессов, но и внутренних. Раньше, бывало, работали и по ночам, и в выходные, и никто не заботился анализом того, насколько это необходимо. Теперь же есть полная формализация отношений, в рамках которой процессы выстраиваются таким образом, чтобы избежать авральных ситуаций, учесть все ресурсы и обеспечить бесперебойность сервисов минимальными усилиями. И если раньше это был вопрос сознательности конкретного человека — смогут ли его уговорить выходить на работу в неурочное время, то теперь это вопрос денег. Есть фиксированные тарифы на услуги, в том числе и за ночную работу или срочность, и каждый руководитель уже оценивает, готов ли он заплатить дополнительные средства за то, чтобы специалист приехал прямо сейчас, или следует подождать.

Е. Селиванов

Начальник управления продаж в промышленности, Оптима-Интеграция, президент Клуба CIO металлургии

К сожалению, основная причина вывода ИТ-подразделений на инсорсинг (аутсорсинг) для наших металлургов пока одна — выход компаний на IPO и повышение инвестиционной привлекательности. Почему «к сожалению»? Потому что при таком подходе решить этот вопрос цивилизованно и с подобающим масштабам металлургического предприятия аудитом не получается. Вывод на аутсорсинг действительно помогает решить ряд вопросов эффективности, относящихся, в первую очередь, к внутреннему управлению ИТ-службой, таких как системы мотивации, обучения, распределения ресурсов и т.д. В отдельной организации эти вопросы решить гораздо легче, чем в структуре крупного предприятия, каким является металлургический комбинат.

Кроме того, нельзя не отметить ярко выраженную эффективность в рамках металлургических холдингов, где существует несколько однотипных предприятий, как, например, в Русале, и ИТ-задачи у них похожи. Тогда «тиражирование» ИТ-услуг, а также поддержание уникальной для ряда этих предприятий экспертизы может вылиться в существенную экономическую выгоду. Однако во многих других метхолдингах металлургические предприятия не столь однотипны. Как правило, они ограничиваются двумя-тремя заводами, и экономия получается небольшая. Кроме того, в металлургии очень много уникальных ИТ-функций, которые зачастую невозможно быстро описать и передать на обслуживание сторонней компании. Что можно ожидать в ближайшее время — это отказ от самостоятельного обслуживания офисной техники, принтеров и ПК.