Как повысить эффективность продаж, производства и транспортировки?
О современных тенденциях трансформации цепочки поставок металлопродукции, повышения эффективности производства, продаж и транспортировки в сентябрьском выпуске журнала «Металлоснабжение и сбыт» рассказали Али Брундуков, директор практики природных ресурсов Accenture в России, и Альваро Поло, партнер практики управленческого консультирования компании Accenture в Бильбао (Испания).
Али Брундуков: "Интегрированное планирование — это когда мы переходим от концепции «я произвожу и распределяю товары» к концепции «я слышу рынок, я смотрю, что происходит на рынке, я работаю с клиентом и произвожу именно то, что нужно потребителю». В индустриях Consumer Goods (производство товаров народного потребления) данные процессы совершенствуют уже лет 30—40. В этом смысле индустрия природных ресурсов — и металлургия, и нефтехимия, и ТЭК — немного отстает".
Альваро Поло: "Главная задача интегрированного планирования продаж, производства и транспортировки — создать эффективную операционную стратегию в сложившейся рыночной ситуации. Хочу обратить внимание на два основных момента. Первый — это ориентирование на более выгодных продуктах. Исследования компаний показывают, что 40% наименее выгодных заказов размещают 20% наиболее платежеспособных компаний, что подразумевает необходимость сосредоточиться на продуктах, которые являются наиболее прибыльными. Что касается неприбыльных продуктов, то возможно увеличение цены на них или добавление платы за сервисное обслуживание.
Второй момент — это повышение прозрачности. Речь идет о том, чтобы все участники цепочки поставок — производители, потребители и поставщики делились информацией, для того чтобы сократить количество ошибок в планах. В европейских странах в металлургии уже есть компании, которые являются примером внедрения такой схемы сотрудничества между всеми участниками цепочки поставок".
На что следует обращать внимание при реализации проектов интегрированного планирования?
Али Брундуков: " Программы трансформации затрагивают все отделы компании, все управление цепочками поставок — это продажа, логистика (и отгрузка, и погрузка, и транспортировка), закупки и производство. Данные программы уже около 20 лет вовсю ведутся зарубежными металлургическими компаниями. Бразилия, Латинская Америка и другие развивающиеся страны об этом задумались с середины 2000-х годов и успешно реализовали ряд проектов. Например, бразильская металлургическая компания Usiminas — ведущая компания группы Usiminas Group, крупнейшего сталелитейного комплекса в Латинской Америке. Она насчитывает свыше 30 тыс. сотрудников и производит 28% всей стали в Бразилии — 9,5 млн т стали в год.
Несогласованные задачи, устанавливаемые разными отделами внутри компании, приводили к отсутствию соответствия бизнес-стратегии во время процессов планирования и поставок.
Программа по трансформации Usiminas включала в себя:
полный дизайн модели — от стратегии до оперативных определений (статистический прогноз, мастер-план, производственный план, план распределения и план транспортировки), включающий стандартизированные процессы, стандартизированные продукты, финансовую перспективу и перспективу рентабельности, общие цели и средства измерений;
анализ сегментации и ее роли на протяжении всей цепочки поставок;
определение стоимости сервисов для поддержки коммерческих стратегий;
анализ и разработку централизованных стратегий закупки и транспортировки;
разработку производственной стратегии, сокращающей временные задержки и учитывающей ограничения завода;
разработку концепции стратегических запасов.
Что в итоге дал проект, реализованный специалистами Accenture? В Usiminas внедрили новую операционную модель управления цепочками поставок и планирования, в которой продажи были интегрированы с производством, логистикой и финансами. При создании заказа руководители видели, прибылен он или нет. Это очень актуально, потому что наши металлургические компании часто узнают в ретроспективе, был ли заказ три месяца назад прибыльным. В Usiminas стало возможным видеть будущее, потому что все затратные компоненты — финансовые, производственные и продажные — находятся в одной системе, как электронной, так и процессной. Этот проект окупился в течение полутора лет и принес $80 млн выгоды за три года".
Альваро Поло: "Нередко такие программы трансформации инициируются после кризиса, после приобретения или слияния компаний, когда есть необходимость перенастроить всю цепочку создания стоимости.
Важно упомянуть другой параметр интегрированного планирования, который приобрел важность в последние годы, — планирование на глобальном уровне. Крупные компании, такие как ArcelorMittal, TataCorus, а также вышедшие на мировой уровень российские компании, должны принимать решения на глобальном уровне, потому что их поставщики сырья находятся в Европе, Америке, Азии, России. У них есть производственные мощности и клиенты по всему миру. Что и где закупать, что производить, где производить и кому продавать — эти актуальные вопросы требуют продуманных решений".
Полную версию интервью "Эффект интегрированного планирования" читайте в №9 журнала "Металлоснабжение и сбыт".
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные (авторизованные) пользователи сайта.