Интервью с Алексеем Ивановым, вице-президентом ЕВРАЗ
Как вы оцениваете рост производительности труда в компании за прошедшие 5 лет? Чем в большей степени обусловлена эта динамика: внедрением новых технологий и оборудования, или совершенствованием бизнес-процессов? Как производительность труда в вашей компании смотрится на фоне зарубежных конкурентов (в т.ч. числе на фоне позиционирования компании в качестве одного из самых низкозатратных производителей стали в мире)?
Несомненно, производительность труда на наших металлургических предприятиях выросла – за последние 5 лет в среднем примерно на 20%. Очевидно, что в той или иной мере сработали все перечисленные вами факторы, но не менее важную роль сыграло высвобождение избыточного количества работников и сокращение уровней управления.
За последние годы на предприятиях ЕВРАЗа была реализована масштабная программа по модернизации оборудования и оптимизации структуры производства. Мы инвестировали десятки миллиардов рублей в реконструкцию производственных мощностей и внедрение новых для российского рынка технологий - например, модернизировали рельсобалочный цех на ЕВРАЗ ЗСМК, запустили установки вдувания пылеугольного топлива на ЕВРАЗ НТМК и ЕВРАЗ ЗСМК, внедряем самоходную технику в рудных и угольных шахтах. Причем, все инвестиции проходили жесткий отбор на оптимальность технологических, инженерных и коммерческих решений.
Строго говоря, это сложно назвать инновациями в чистом виде. Все мировые лидеры металлургии уже используют данные технологии. Однако для нас важно осваивать все передовые технические решения, существующие в мировой металлургии, чтобы максимально сократить производственные издержки и снизить себестоимость продукции. Являясь глобальной, открытой компанией, мы в состоянии достаточно быстро и эффективно перенимать существующий опыт.
Но вы правы: не только низкая техническая вооруженность, моральный и физический износ оборудования, зачастую, доставшегося нам еще с советских времен, ограничивают рост производительности труда. Огромный потенциал лежит в области организации производства, повышения операционной эффективности: устранения всех видов брака, излишних перемещений, простоев, избыточных запасов, оптимизации рутинных процессов. ЕВРАЗ уже несколько лет последовательно внедряет принципы бережливого производства, формирует единую бизнес-систему, основанную на так называемых lean-технологиях. Наш опыт показывает, что практически в каждом процессе мы можем найти не менее 30% неэффективности.
Удовлетворены ли мы результатом? Конечно, нет. Объективно по производительности труда российские предприятия все еще отстают от зарубежных конкурентов. Сказывается ряд исторических, фундаментальных причин: низкая конкуренция, архаичная индустриальная структура, чрезмерная монополизация ключевых отраслей и др. Бизнес по-прежнему несет высокую социальную нагрузку, особенно в моногородах, что выражается в необходимости держать на производстве избыточные трудовые ресурсы. В России не развит рынок аутсорсинга. Многие сервисы и вспомогательные операции производственники не могут отдать на сторону, как это возможно за рубежом, потому что нет эффективного рыночного ценообразования и конкуренции, и аутсорсинг технологических процессов значительно повышает производственные риски.
ЕВРАЗ завершил достаточно длительный инвестиционный цикл – в т.ч. в связи с модернизацией рельсового производства. Сколько новых рабочих мест удалось в результате создать? Есть ли прикидки по стоимости одного нового или модернизированного рабочего места? Эти рабочие места обошлись вашей компании дешевле или дороже аналогичных зарубежных?
В Новокузнецком рельсобалочном цехе произошла замена стана. Инвестиции в проект составили около 600 млн долларов. Производительность труда, как мы ожидаем, должна вырасти за счет внедрения более современного оборудования, а также снижения интенсивности ручных операций. С точки зрения количества работников никаких существенных изменений не произошло, да и не должно было произойти.
Давайте говорить начистоту: сегодня металлургия - индустрия не «модная», молодежь не стоит в очереди к нам на предприятия для приема на работу. Собственно, мы и не ставим перед собой задачу создавать рабочие места любой ценой. Сегодня, пожалуй, только green field проекты характерны массовым первоначальным набором специалистов. Скажем, мы в этом году ввели в строй прокатный стан «ЕВРАЗ Каспиан Сталь» в Костанае, Казахстан, где уже работает более 200 металлургов, набранных «с нуля».
Наша главная задача, если мы хотим быть эффективным и низкозатратным производителем, – сокращать низкоэффективный, ручной труд, максимально повышать квалификацию персонала и снижать зависимость производства от человеческого фактора. Чем выше квалификация работников металлургической отрасли, тем более конкурентное предложение мы можем сделать на рынке труда, лучше конкурировать за квалифицированный персонал.
Насколько справедливо, исходя из опыта вашей компании, утверждение, что низкая в сравнении с мировым уровнем производительности труда в нашей промышленности наряду с прочими факторами обусловлена еще и тем, что российским компаниям власти попросту не дают увольнять избыточный персонал, опасаясь роста социальной напряженности, прежде всего в отдаленных регионах? Согласны ли вы с тем, что масштабная модернизация отечественной промышленности приведет не росту, а к сокращению занятости?
Согласен, что масштабная модернизация приведет к сокращению, а не к росту занятости. Это мировая тенденция. Однако не стоит винить модернизацию производства в росте скрытой или фактической безработицы. Если оценивать ситуацию глобально, подъем эффективности производства повышает общую конкурентоспособность экономики, создает предпосылки для роста, что в итоге способствует более эффективному перераспределению трудовых ресурсов и росту занятости.
Да, существует проблема моногородов, на предприятиях которых работают сотни тысяч человек, и любая попытка модернизации неизбежно приведет к высвобождению какого-то – порой вполне ощутимого - процента работников. Однако на тех же предприятиях, в тех же городах существует громадная нехватка рабочих других специальностей. Значит, нельзя во всем винить модернизацию – проблема кроется в нашем неумении грамотно распределить трудовой ресурс, а попытка сохранить статус-кво, отложить решение проблемы ведет в тупик.
Роль крупного бизнеса в этом процессе позитивная и масштабная. Могу сказать на примере ЕВРАЗа – мы продолжаем активно инвестировать, несмотря на трудный период, который сейчас переживает отрасль. Инвестируем именно в эффективность, в технологии, в качество. При этом все вопросы, связанные с оптимизацией производства, высвобождением работников нерентабельных производств решаем социально ответственно: для этого в наших руках имеются такие рычаги, как переобучение, перевод на смежные участки, повышение квалификации. Говоря о роли крупного бизнеса, не нужно забывать, что именно в этом секторе рождается новая индустриальная культура, внедряются современные элементы управления и обучения, новые принципы командной работы, расширяются компетенции работников.
Между тем, проблема только усугубляется: месторождения истощаются и становятся нерентабельными, себестоимость производства растет, конкурентоспособность продукции снижается. При этом у собственников предприятий маневр существенно ограничен. Если решить задачу социально ответственного высвобождения собственных работников крупный бизнес еще в состоянии, то справиться с переселением целых городов не под силу даже самым сильным компаниям. Нужна скоординированная, плановая работа с государством.
Есть ли оценки, сколько новых рабочих мест (в том числе с учетом смежников) создадут инвестиции компании в развитие производства в ближайшие 5-10 лет?
Мы – большая компания, и от нашего успеха зависят многие смежники, поставщики запасных частей и деталей, подрядчики, сервисные компании. Я не берусь оценить эффект мультиплицирования количественно, но он, несомненно, будет ощутим.
Насколько злободневна для вашей компании угроза возможных международных санкций – с точки зрения поставок оборудования, материалов, технологий? Будут возможные санкции способствовать или тормозить импортозамещение в металлургии и горнодобывающей промышленности? Каков потенциал этого импортозамещения? О каких секторах, сроках и инвестициях может идти речь?
Если говорить о ЕВРАЗе, мы располагаем глобальной экспертизой в различных сегментах нашей отрасли, что, безусловно, добавляет нам уверенности. Скажем, уже упоминавшуюся сегодня реконструкцию рельсобалочного цеха в Новокузнецке мы реализовали при технологической поддержке наших американских коллег из Пуэбло.
На сегодняшний день мы не видим проблем с санкциями с точки зрения продаж. Исторически мы продаем свою продукцию, помимо внутреннего рынка, в страны Ближнего Востока и Азиатско-Тихоокеанского региона, в меньшей степени – в Америку и Европу. Что касается поставок, мы анализируем ситуацию, изучаем наши возможные болевые точки. Уже в первом приближении понятно, что под влиянием санкций, возможно, уменьшится конкурентная среда, сократится количество поставщиков, вырастут цены. Машиностроение за рубежом шагнуло далеко вперед, и значительную часть продукции западных производителей оборудования будет сложно заместить отечественным производителем. И дело, скорее, даже не в цене, а в качестве. Импортозамещение, на мой взгляд, возможно по отдельным запасным частям, узлам и агрегатам, но не по целым производственным комплексам и системам.
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные (авторизованные) пользователи сайта.