Юлия Борисова — о том, как промышленности выжить в эпоху постоянных перемен
Мир промышленности больше не делится на стабильные периоды и моменты изменений. Изменения стали константой, а классические рецепты роста и оптимизации часто дают сбой. Как в этих условиях выстраивать стратегию, управлять людьми, выбирать цифровые решения и работать с партнерами?
Накануне ключевого отраслевого мероприятия — II Всероссийского Форума «Развитие и Эффективность организаций» — мы обсудили эти вызовы с Юлией Борисовой, президентом Ассоциации организационного развития, чей профессиональный фокус — как раз на том, чтобы помочь крупным системам не просто адаптироваться, а развиваться в условиях турбулентности.
Юлия, на ваш взгляд, каков главный вызов для промышленных компаний в 2026 году: адаптироваться к постоянным изменениям?
Адаптация к изменениям — это реактивная позиция. Она подразумевает, что компания, подобно кораблю, лавирует в бурном море внешних факторов: новых нормативов, технологических прорывов, колебаний рынка. Это необходимое, но недостаточное условие для лидерства. Фокус здесь — на ответных действиях, часто с опозданием и под давлением обстоятельств.
Главным вызовом я считаю создание внутри компании механизма непрерывной трансформации. Это проактивная и системная способность. Это не просто «адаптация», а встроенная в ДНК компании культура постоянного обновления, обучения и стратегической гибкости.
На высокорисковых производствах окончательно отказаться от жестких структур невозможно. А вот находить баланс между иерархическими моделями и гибкими практиками (кросс-функциональные команды, agile-подходы, платформенные решения для быстрой перенастройки) — это жизненная необходимость. Также важны инвестиции не просто в «железо», а в цифровые экосистемы (Цифровые двойники, AI, IoT) и, что критически важно, в переобучение сотрудников. Человеческий капитал становится ключевым активом для трансформации.
Трансформация перестает быть интуитивной. Решения о том, что и как менять, принимаются на основе анализа больших данных в реальном времени, что снижает риски и повышает точность. А руководители должны выступать архитекторами среды, которая поощряет эксперименты, учится на ошибках и быстро внедряет успешные практики.
Если бы вам нужно было выделить одну сквозную идею, которая объединяет все сессии Форума — от стратегии до работы с подрядчиками — что это было бы?
Сквозная идея Форума — это переход от локальной оптимизации к системной связанности. Мы больше не можем позволить себе иметь блестяще отлаженный цех, который работает на склад, переполненный невостребованной продукцией. Или ESG-отчёт, который существует отдельно от реальных производственных практик.
Эффективность 2026 года — это эффективность контуров, а не отдельных элементов. Это способность всей бизнес-системы — от совета директоров до поставщика упаковки — быстро и согласованно передавать данные, ресурсы и решения. Именно на построение таких «проводящих путей» и на преодоление «разрывов связности» нацелены все сессии программы.
На уровне процессов это связь между цифровым двойником завода и живым оператором у пульта, между алгоритмом планирования и человеческим опытом.
На уровне поставок — это уже не просто цепочка, а сеть взаимосвязанных партнёров. Управление подрядчиком превращается в управление экосистемой: как синхронизировать данные, процессы и риски так, чтобы вся сеть реагировала на сбои или новые возможности как единый организм. На уровне команды — это связь между поколениями, эффективный обмен знаниями внутри компании.
Форум предлагает карту и инструменты, чтобы сделать все эти связи прочными и преобразующими.
В сессии Форума «Стратегия масштаба» обсуждается выбор между широкой цифровой платформой, фокусом и гибридом. Какой путь, на ваш взгляд, наиболее перспективен для вертикально-интегрированных холдингов? Не ведет ли диверсификация сервисов к потере экспертизы?
Для вертикально-интегрированных холдингов я вижу наиболее перспективным путь «стратегического гибрида». Это не компромисс, а осознанная архитектура, построенная на чётком разделении уровней.
Если пояснять на метафоре «мозг — нервная система — специализированные органы», то получается:
1. «Мозг» — единая стратегическая платформа (цифровое ядро). Это, прежде всего, единое пространство данных, архитектурных стандартов и сквозных процессов. Его задача — обеспечить целостность картины, управляемость и синергию между всеми звеньями цепочки: от карьера до отгрузки клиенту. Без такого «мозга» холдинг рискует получить «цифровой вавилон» из несовместимых систем, где потери на стыках съедают всю локальную эффективность.
2. «Нервная система» и «органы» — лучшие отраслевые решения. На уровне конкретных производств, цехов, технологических переделов (доменный комплекс, сталеплавильный цех, прокатный стан) бесспорное преимущество — у глубокофокусных, предметно-ориентированных решений. Они созданы с учётом тонкостей металлургических процессов, безопасности. Именно здесь рождается операционная эффективность и технологическое превосходство.
Перспективный путь — это архитектура, где стратегическая платформа-«интегратор» обеспечивает связность и управление данными, а на периферии активно используются лучшие отраслевые фокусные решения. Платформа задаёт «правила игры» (протоколы обмена, модель данных), а «островки экспертизы» максимально эффективно решают свои специализированные задачи.
Безусловно, диверсификация сервисов ведёт к потере экспертизы, если понимать её как попытку всё делать внутри своими силами. Это тупиковый путь. Надо не «диверсифицировать сервисы», а «курировать экосистему экспертизы».
Задача холдинга — не разрабатывать всё самим, а чётко определить, где находится ваше неповторимое конкурентное ядро (например, секреты легирования, уникальные технологии прокатки), которое вы развиваете внутри. Для всего остального — формировать вокруг себя партнёрскую экосистему из лучших поставщиков решений, в т.ч. стартапов, исследовательских центров.
Можно ли в принципе оптимизировать структуру и затраты в промышленной компании, не задев команду? Какие практические инструменты «бескровной» оптимизации будут представлены на Форуме?
Да, это возможно, но только если изменить сам подход к оптимизации. Традиционная «оптимизация» через ликвидацию «лишних» звеньев действительно всегда задевает команду, демотивирует оставшихся сотрудников и в долгосрочной перспективе съедает больше, чем экономит, за счёт потери знаний и роста операционных рисков.
Ключевая идея, которую мы будем обсуждать на Форуме, — это переход от эпизодических болезненных «реструктуризаций» к созданию адаптивной, «живой» операционной модели, которая способна непрерывно совершенствоваться, перераспределяя ресурсы на стратегические задачи.
Практические инструменты такой «бескровной» оптимизации:
1. Оптимизация не людей, а процессов и данных. Речь идёт о применении цифровых двойников процессов для выявления истинных потерь — неэффективных маршрутов согласований, дублирования функций, «узких мест» в цепочках создания стоимости. Это высвобождает человеческие ресурсы для перераспределения, а не для увольнения.
2. Гибкие организационные формы и управление талантами внутри холдинга. Вместо жёстких регламентов и единой штатной структуры — внедрение принципов внутреннего рынка труда, проектных команд и кросс-функциональных гильдий. Сотрудник перестаёт быть «винтиком» в одном отделе, а становится носителем экспертизы, который может быть привлечён к разным проектам в рамках всей компании.
3. Автоматизация рутинных операций и усиление человека интеллектуальными системами. «Бескровность» достигается не увольнением человека, а освобождением его от рутинных операций за счёт роботизации процессов AI-ассистентов и систем поддержки принятия решений.
Как меняются приоритеты в работе бизнес-систем? Раньше фокус был на бережливом производстве, сейчас — на гибкости и данных. Что станет главным KPI производственной системы в 2026: скорость переналадки, прогнозируемость или что-то еще?
Если попытаться выбрать один «главный KPI» на 2026 год из предложенных, мы рискуем упростить картину. Скорость переналадки — это всё ещё тактический инструмент гибкости. Прогнозируемость — важнейшее свойство, но скорее результат, чем драйвер.
Я убеждёна, что в 2026 году не будет одного «главного KPI». Будет система взаимосвязанных показателей, которые вращаются вокруг нового центрального принципа: «Скорость и точность принятия решений на всех уровнях».
Бережливое производство дало нам философию устранения потерь и потока. Но в мире волатильного спроса, кастомизации и изменения цепочек поставок просто делать «как всегда» уже недостаточно. Нужно постоянно перестраивать этот поток под новые условия. И здесь на первый план выходят данные.
Поэтому ключевые KPI 2026 года будут измерять способностью системы к адаптации.
Например, время от возникновения отклонения до скорректированного решения. Это метрика, которая объединяет и прогнозируемость (выявление отклонения), и гибкость (скорость реакции). Речь идёт не только о переналадке станка, но и о перепланировании сменного задания, перераспределении сырья между цехами, изменении логистического маршрута. KPI будет измерять, за сколько минут или часов система (человек + цифровые помощники) может перестроиться после сигнала датчика, прогноза падения спроса или сбоя у поставщика.
Цифровизация больших систем — огромная задача для металлургических заводов. С чего стоит начинать: с данных, с процессов или с изменения культуры людей? Где чаще всего «спотыкаются» крупные промышленные компании на этом пути?
Начинать необходимо со стратегии и видения, а реализовывать — параллельно по всем трём направлениям: данные, процессы, культура.
Если же говорить о последовательности действий на старте, то приоритетом должны стать данные, потому что без них любые разговоры об оптимизации процессов или изменении культуры повисают в воздухе. В металлургии, где тонны сырья, гигакалории энергии и тысячи параметров агрегатов определяют себестоимость и качество, данные — это новая руда. Начинать нужно с создания «единого источника правды» — цифрового двойника производства, который агрегирует информацию из разрозненных систем АСУТП, ERP, MES. Это основа для всех последующих шагов.
Однако фокусироваться только на данных — ошибка. Параллельно необходимо переосмысливать и описывать сквозные процессы, на которые будет опираться цифровая система. Цифровизация устаревшего, неэффективного процесса лишь закрепит его недостатки. Нужно задаться вопросом: как мы хотим работать в новой реальности? И только затем подбирать под эти процессы технологии.
Но важно понимать, что технологии внедряют люди, и ими же они отвергаются. Поэтому работу по изменению мышления, обучению, вовлечению ключевых сотрудников — от мастера участка до директора — нужно начинать в тот же день, когда стартует IT-проект. Культура данных, принятие решений на основе аналитики, готовность к кросс-функциональному взаимодействию — это фундамент, без которого даже совершенная цифровая платформа превратится в дорогую игрушку.
Теперь о том, где чаще всего «спотыкаются» крупные промышленные компании:
1. «Изоляция» IT-департамента. Когда цифровизация становится исключительно задачей IT-специалистов, оторванной от реальных производственных и бизнес-задач, проект обречен.
2. Погоня за «хайпом» вместо решения конкретных проблем. Внедрение блокчейна или AI там, где не решены базовые вопросы сбора данных с датчиков или автоматизации отчетности. Фокус должен быть на точечных проектах с быстрой отдачей, которые демонстрируют ценность и создают поддержку внутри коллектива.
3. Сопротивление на среднем уровне управления. Топ-менеджмент может быть вовлечен, рабочие — готовы к изменениям, но ключевое звено — начальники цехов, руководители служб — часто видят в цифровизации угрозу своему статусу.
4. Проблема «цифрового сироты». Запустив пилотный проект на одном участке, компании часто не могут его масштабировать на весь завод из-за отсутствия единой архитектуры, стандартов данных и слабой инфраструктуры. Возникают «цифровые острова», не связанные между собой.
Главный вызов сегодня — даже не в выборе софта, а в управлении изменениями и консолидации усилий тысяч людей вокруг единой цифровой цели.
Сессия Форума «От управления персоналом — к управлению результатом» затрагивает тему подрядчиков. В металлотрейдинге часто используют внешние службы доставки, складирования. Как новая модель работы с ними может повысить общую эффективность компании без роста затрат?
Ключевой сдвиг — переход от управления контрагентами к интеграции исполнителей в единую систему результата. Эффективность достигается не ростом затрат, а перераспределением ресурсов и цифровизацией.
Три практических вектора:
1. Единое цифровое поле вместо отчетов. Общая платформа, где перевозчик и склад в реальном времени вносят данные о грузе. Это ликвидирует «слепые зоны» для клиента, снижает операционные издержки на согласования и позволяет упреждающе управлять рисками.
2. Партнерство на основе данных вместо жесткого тендера. Долгосрочная работа с 2-3 проверенными исполнителями, но с новыми KPI: надежность доставки в 30-минутное окно, качество и гибкость. Премия выплачивается за эти показатели, что мотивирует подрядчика инвестировать в свой процесс, повышая эффективность всей цепи.
3. Совместная оптимизация вместо разовых сделок. Дозированное открытие партнерам прогнозов спроса и планов отгрузок позволяет им оптимальнее планировать свои ресурсы. В ответ мы получаем совместно спроектированный, более быстрый и дешевый процесс (например, консолидированные маршруты).
Новая модель — это инвестиции в цифровые интерфейсы и метрики, а не в рост бюджета. В результате цепочки «заказ-исполнение» превращаются из источника хаоса в предсказуемый механизм, что ведет к ускорению оборота и повышению лояльности клиентов.
Какие практические знания получат участники Форума для немедленного внедрения?
Каждый участник — будь то специалист по организационному развитию, руководитель в сфере финансов, стратегии или операционной эффективности — получит, во-первых, готовые кейсы и инструменты, которые уже работают в других компаниях и приносят измеримые результаты. Во-вторых, разбор причин, почему некоторые подходы не срабатывают. В-третьих, четкое понимание, какое влияние ваши решения и инициативы оказывают на стоимость и эффективность бизнеса.
Все полученные инструменты можно будет сразу адаптировать к конкретным рабочим задачам и обстоятельствам.
P.S. МСС выступит медиа-партнером II Всероссийского Форума «Развитие и Эффективность организаций».
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные (авторизованные) пользователи сайта.